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案例分析：武漢聲雨竹，危機之下的成長之痛
作者：查鋼 時間：2009-7-20 字體：[大] [中] [小]
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經(jīng)濟(jì)危機的影響，在消費者的身邊表現(xiàn)得真真切切，在武漢雖是平民化的城市，但向來是消費力頗高的，以呼吁無數(shù)次的公交車費一事，在危機面前一下子就下降了，這是政府要為市民做點實事的表現(xiàn)，在服裝市場上，消費者的消費能力也是下降了很多，本地品牌和外來品牌都在自我努力，一番競爭之后，留下的往往都是勝者，那么，勝者會是永遠(yuǎn)的勝者嗎？市場無情，打下江山的不一定能守得住江山。而這個“守”字更锪是堅持和隨變，能適應(yīng)環(huán)境并能創(chuàng)造環(huán)境的經(jīng)營能力才能真正把握商機。本案例選取“聲雨竹”服飾品牌，在武漢的經(jīng)營現(xiàn)狀，以分析服飾專營讓的成長之痛。
武漢的女裝服飾市場
——隨著市民生活質(zhì)量逐漸提高，消費者對品牌的追求也越來越強烈。品牌化經(jīng)營，在我市逐漸成為眾多商家慣用的營銷策略。本地品牌有2004年銷售收入達(dá)4億元的武漢紅人服飾公司，曾以"連續(xù)三年銷售過億元"被列入"2004湖北企業(yè)界20件大事"，并被有關(guān)部門認(rèn)定為武漢女裝品牌銷量第一的制造商。
還有太和、佐而美、勁松等本土品牌，但是，武漢的女裝市場整體推廣強而個體品牌建設(shè)弱。女裝品牌成群卻還缺乏強勢品牌。
此外，從市場競爭看，武漢的本土品牌與外地品牌都陷入了一種焦灼狀態(tài)，為了市場份額和利潤空間紛紛把銷售力度不斷提升。要知道，從長遠(yuǎn)來看，服飾的成功主要是在于品牌的成功，品牌并不只是靠賣才能體現(xiàn)的，在品牌傳播上，在運營模式上，人才培養(yǎng)上，促銷方式上都要有所進(jìn)步，否則，成長中的疼痛只會越來越重，一根稻草可以壓死一只駱駝。
聲雨竹的前世今生
——聲雨竹服飾自1997年進(jìn)入國內(nèi)市場，是臺灣的一個品牌系列女裝，經(jīng)營方式以會員制度消費。 聲雨竹服飾全部選用日本及歐洲之優(yōu)質(zhì)才料，做工精細(xì)，剪裁合體，以單件自由組合形式搭配，處處綻放光彩。一件上衣可搭配二到三件下裝（同色系），適合25歲至60歲之間女性�？伤�、不變形、不褪色、免熨。
品牌就叫“聲雨竹”。這里的“聲”指的是名聲、聲譽、聲望地位；“雨”講的是恩惠、雨露之恩，也當(dāng)財富，不是有春雨貴如油之說嘛！“竹”表達(dá)的意思是氣節(jié)、修養(yǎng)。
聲雨竹服飾湖北市場實行總經(jīng)銷商制，在武漢群光廣場、中南、新世界、建二商場、青山商場、萬松園路等均開有店面。
什么是核心競爭力？
——什么是休閑服飾行業(yè)的核心競爭力？作為一個加盟經(jīng)銷商而言：品牌、速度、連鎖加盟管理是其核心競爭力。品牌就像種子，總公司把品牌交給經(jīng)銷商，是需要經(jīng)銷商把它種在土里，時時呵護(hù)，用心灌溉。速度即是指的是開店的速度，更是一種工作態(tài)度，緊跟時尚。管理是日常工作的指導(dǎo)思想，除了總部要求的基本原則外，在當(dāng)?shù)厥袌鍪且獣r時修正和完善的，這才是經(jīng)銷商自已的東西，經(jīng)銷商才有擁有自己的經(jīng)營策略，才能完成總部的銷售任務(wù)，在經(jīng)營的過程中學(xué)會提升和壯大。
案例：聲雨竹進(jìn)入武漢市場多年，忙于開拓市場，忙于拉住顧客，忙于與對手競爭，忙于利潤的增長，至今沒有品牌的增光點，在店內(nèi)外看不到品牌文化，沒有自己的網(wǎng)站，沒有統(tǒng)一消費者服務(wù)電話（對外）。
分析：服飾市場的雷同，大多是互相競爭的結(jié)果，在生存的壓力下，大家都忙于廝殺，忘記了品牌是什么？即便你的品牌曾經(jīng)多么輝煌、強勢、不可一世，但是隨著時間的推移，一切都在變化，時間會沖淡一切。前方在作戰(zhàn)，后方彈藥能供應(yīng)就行了的觀點是九十代的觀點，對于一個要求發(fā)展的公司來說，這遠(yuǎn)遠(yuǎn)是不夠的，店面體系的建立不僅僅是在店外，更多的工作是在店外，如何把“聲雨竹”張揚，筆者間詢問過幾個“聲雨竹”的員工，員工都各人各異的把“聲雨竹”的品牌含義解釋了一遍，書面定義上的詮釋太嚴(yán)謹(jǐn)，如何向顧客交流呢？武漢公司有沒有想過？如何才能向武漢的消費者解釋具有武漢特色的“聲雨竹”文化呢？讓員工說品牌不如讓員工做品牌，筆者也問過顧客，了同樣沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。一個沒有品牌文化的服飾會失去個性。
細(xì)節(jié)決定結(jié)果，觀念阻礙成功。而服飾一旦失去了自我張揚的個性，前景會怎么樣？
經(jīng)營模式就是不斷的賣衣服嗎？
——專營店在發(fā)展到一定的階段，總是很迷茫的，中國的專營店（包括加盟連鎖概念的店面）都是無法有效解決一個成長的困惑的，一個店兩個店挺好打理，三個四個也行，五個以上呢？聲雨竹的店在武漢已經(jīng)達(dá)到了十個以上，如何提升？區(qū)域經(jīng)理能解決管理的問題嗎？于是，武漢聲雨竹公司不斷的下任務(wù)。設(shè)計各種銷售的提成方式，同時加強對員工的處罰力度，扣錢要求一個接一下。
有壓力才有動力，這本無可厚非。但是，這個動力是從何而來？在市場環(huán)境日益清淡的情況下，如何去解決？公司有沒有一整套的解決方案，員工陷于店面之中，是無法提長自己看到整個市場的發(fā)展，在模式的探討下，公司應(yīng)該向內(nèi)挖掘員工的潛力（通過同行調(diào)查和競品分析），向外抓住市場商機（本階段的服飾趨勢和市場引導(dǎo)），引導(dǎo)和啟發(fā)員工從銷售技巧上和服務(wù)意識想辦法，重新提煉話術(shù)，推廣員工中的有效溝通法，或是加強對老顧客的忠誠回訪，有技巧的邀請老顧客到店內(nèi)，推介產(chǎn)品和傳播產(chǎn)品最新信息，一句話，市場的原因要從市場上找，與市場互動，與員工互動，把員工的實踐提升到理論高度再有效運用。
人才機制的“取巧”性
——服飾店對人才的定義就是能說會道的，長相過得去就行的入職要求，但是這種同質(zhì)化的人才競爭，不得不使“聲雨竹”整天都掛在網(wǎng)上，期待有很多的血液進(jìn)來。
以“聲雨竹”為代表的服飾店有一個不好的現(xiàn)象，就是愿意招聘一些外地的員工，這樣公司在薪資支付和管理方面相對容易一些，殊不知這正是一個“死穴”，舉一個例子：有一家用人單位面試了兩名員工，準(zhǔn)備從事設(shè)計崗位，一個是本市戶口，一個是外地戶口，兩個人的基礎(chǔ)都不錯，但是只能擇二選一，最后該單位還是選了本市戶口的。該單位負(fù)責(zé)人認(rèn)為；做好設(shè)計的先決條件，就是要有一個設(shè)計意境意識，公司是要做城市戶外展示的，從小在市內(nèi)長大的員工從小就熟悉身邊的這個城市，從眼光和生活習(xí)性上可能對都市的流行和風(fēng)格把握上更加準(zhǔn)確一點，可能她的基本功不一定扎實，但是設(shè)計的本身首先是要有正確的感覺，戶外設(shè)計首先就是要大氣，這一份大氣不是一天兩天就能熏陶成的，相信方向?qū)α耍肪秃米吡�，而通過溝通和觀察，在本市打工多年的另一名員工，內(nèi)心深入是對于身邊這個城市具有一些復(fù)雜心理，在思維上對城市的感悟有些放不開，有時候可能只是人的本性的一些潛意識在作怪，畢竟兒時的記憶是無法抹去的，這家公司是從事戶外的大型展示設(shè)計，在一些主要元素的設(shè)計風(fēng)格上要與這個城市的底蘊相符。故放棄了。
這個思維邏輯，初看起來，有一些岐視員工的意思，但我們可以細(xì)想一想，這一種顧忌倒也不是沒有道理。人在異鄉(xiāng)，那內(nèi)心深處的膽怯和沒有根的孤獨心境恐怕只是當(dāng)事人才有這種體會，這一種飄渺捉摸不定的思維對設(shè)計本身來說，是不利的，何況我們并沒有達(dá)到經(jīng)歷的坎坷，閱歷的成熟，掩飾不了不穩(wěn)定的心緒。多一種從容，這其實是一種自然而然的表達(dá)，例如，在電話中或是與別人交談中，當(dāng)?shù)氐姆窖曰蚩谡Z就會脫口而出，既不作做，也順其自然，而外地者，可能這一種從容的修養(yǎng)要嚴(yán)格的多，可能會有一些影響。當(dāng)然，這只是一家之言，可能說明不了問題。
用人在于留心，首先這個人的選擇是不是正確。公司的人力資源若沒有戰(zhàn)略眼光，品牌是走不遠(yuǎn)的。
促銷做管理，還是管理成了促銷？
——諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎獲得者弗里德曼35年前在紐約《時代》周刊發(fā)表的一篇題為《企業(yè)的社會責(zé)任就是賺取利潤》的文章，就認(rèn)為企業(yè)都是以利潤作為最終的考核指標(biāo)的。在“聲雨竹”有一支精英隊，主要是由銷售業(yè)績比較好的員工組成，對每個店實行扶持銷售，這本是一個好事，但后來，精英隊長的權(quán)限有一點變味，不僅成為了“區(qū)域經(jīng)理”，還常常以“銷售大于一切”的觀念上對各店的員工干預(yù)得太多，言語強硬，態(tài)度不好，有些員工憤然辭職，馬上批準(zhǔn)，真是權(quán)大得很。
這是一個危險的開始，很多銷售型公司的話語權(quán)都被銷售突出者掌握，而銷售突出者都是基于銷售目標(biāo)能達(dá)成，銷售精英往往是在偏頗的管理店面。銷售中的團(tuán)隊精神永遠(yuǎn)是大于個人的英雄主義的，精英只是員工中的銷售精英，但不是管理和生活上的精英，這種拿著雞毛壓倒一切的做法不得不說是“聲雨竹”的失敗。原因其一：加強服務(wù)是必要的，服務(wù)也可以增加服裝的附加值。因為個性化需求正在逐步成為社會化需求的大趨勢，所以個性化服務(wù)也就成為必然。員工也是要個性化發(fā)展，不能要求每個員工都要像精英隊長那樣硬蠻。其二：要形成團(tuán)隊的觀念，如果沒有團(tuán)隊的共同努力，顧客能進(jìn)門嗎？俗話說“家和萬事興”，家不合，總是有不斷的員工離職，不斷的新面孔加入，這個“興”如何才能穩(wěn)定，如何才能興旺呢？
“不做就走，不執(zhí)行就寫辭職報告”，精英隊長的言語讓“聲雨竹”三個字不斷模糊。員工不愿意看了，顧客也就看不清了。
基層員工不知道的培訓(xùn)機制？
——在營銷中有些問題總是困惑著聲雨竹公司的管理層，員工的銷售能力為什么總提不上來？在一個時期，公司的離職者好像特別多，一個時間內(nèi)，幾個老員工都走完了。這說明什么？很多管理者認(rèn)為，公司在處于調(diào)整期，一些老員工走了說明適應(yīng)不了這個環(huán)境。其實是這樣嗎？
每到這個時候，這其實是一個預(yù)警：公司這段時間肯定有一些錯誤的決定，所謂：被魔鬼迷住了眼睛，是基層員工失去了話語權(quán)，還是管理層感覺良好。另外，還說明一個問題，一定是培訓(xùn)環(huán)節(jié)出了問題，培訓(xùn)就是潤滑油，開車的首要因素是要學(xué)會保養(yǎng)。不會對員工培訓(xùn)的公司，不能稱之為公司。
在“聲雨竹”有一個現(xiàn)象，基層員工都沒有自己的培訓(xùn)和提升計劃（人力資源部不是保管部），沒有員工知道自己處于公司管理體系的哪一個階段。公司需要培訓(xùn)時，就通知員工到公司開會，開會時，就看光盤，過多的講激勵對于公司的管理者來說是很新鮮，可是對于整天在一線做銷售的員工來說，只是更加枯燥，學(xué)習(xí)能學(xué)到東西嗎？培訓(xùn)不系統(tǒng)，教材不能抓住員工的心態(tài)，是形式？還是單方面的考核？
要想渠頭清如許？一定要有活水來。活水才能養(yǎng)魚，閉門造車的自我學(xué)習(xí)，只會讓自己更加神經(jīng)質(zhì)罷了。
【類似品牌】采軒，來自臺灣的時裝品牌。1996年進(jìn)入中國大陸市場，以其獨特之管理模式及全新之銷售觀念，在競爭激烈的女裝市場快速崛起，經(jīng)歷多年不斷努力，漸使此品牌形象被眾多消費者認(rèn)同。其以誠為本追求完美的服務(wù)，贏得市場大批中高檔次之客戶群。
查鋼 經(jīng)營師/ 原武漢市蜂業(yè)協(xié)會理事、湖北某藥業(yè)公司副總經(jīng)理/ 現(xiàn)任《中國會議營銷》電子雜志專家顧問/《酒世界》雜志營銷專家顧問/品牌中國產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟專家 /《醫(yī)藥經(jīng)濟(jì)報》特約撰稿人/《華夏酒報》特約撰稿人/ 已進(jìn)入首屆價值中國專家評選500強 / 專欄作者和撰稿人，有百多篇營銷、策劃文章發(fā)表在相關(guān)專業(yè)報媒。有近10年營銷工作經(jīng)驗，主從事醫(yī)藥、保健品、食品等領(lǐng)域營銷、策劃工作多年，立志以職業(yè)經(jīng)理人標(biāo)準(zhǔn)規(guī)劃自我人生。對已全心投入，對公效益優(yōu)先。擅長于咨詢診斷、產(chǎn)品策劃、招商運作、連鎖加盟、企業(yè)內(nèi)訓(xùn)、對市場具有敏銳的觀察力和分析力。聯(lián)系電話：13517234133 電子郵件:wh_zhagang@163.com